Modele inovatoare de organizare a muncii

Toate acestea relevă faptul că viitorul rezervå cu Siguranţă modificări cu privire la Modul de organizare a Muncii, abordarea tradiţională a acesteia, în sensul desfăşurării activităţii 8 Ore/Zi, 5 zile PE săptămână doar de la sediul angajatorului, nemaiputând oferi în toate cazurile soluţiile necesare în Dinamica schimbărilor Economice şi tehnologice efervescente prin care TREC multe organizaţii în prezent. n loc de coordonare, specialistii Americani folosesc termenul de integrare prin care se desemneaza gradul n Care membrii DIN diferite Departamente Lucrezia tot timpul NTR-o maniera UNITA. Compartimentele, conformez teoriei de integrare trebuie sa coopereze pentru a atenua diferentele pe care sarcinile Lor specializate le-AR impune. Astfel, divizarea Muncii si specializarea ajuta ntreprinderea sa foloseasca judicios si eficient resursele de soin dispune doar daca Creste functia de coordonare pe care o ndeplineste managerul. Comunicarea reprezinta Cheia unei efectif coordonari, aceasta fiind direct dependenta de receptia, prelucrarea si transmiterea informatiilor. Organizarea ntreprinderii Industriale presupune egalizarea dorintelor Organizatiei att n Directia stabiltatii CT si a schimbarii: PE de o parte stabilitatea si ncrederea trebuie sa domine climatul de munca astfel NCT angajatii sa-si desfasoare activitatea protejati de “spectrul somajului”, iar PE de alta parte structura organizatorica trebuie sa fie adaptabila, flexibila la modificarile interne si externe, ntreprinderea trebuind sa functioneze eficient si dupa ajustarile opérer datorita unor Noi restrictii. Ca si n Alte activitati manageriale nu se poate définition o cale UNICA, ideala, structurile si metodele organizatorice fiind adoptate pe baza unor orientari si pratii generalizate tinnd cont de caracteristicile particulare specifice fiecarei ntreprinderi. Într-o perioadă caracterizată de dezvoltări tehnologice deosemorsure, şi de rezultate şi pronoze Economice optimiste pentru România, nevoile angajatorilor Devin DIN ce în ce mai sofisticate, în considerarea noilor realităţi de Business cu care se confruntă. În multe organizaţii, ADAPTAREA la nevoile de Business, PE de o parte, şi accenl pus pe identificarea şi reţinerea talentelor, PE de altă parte, se TRADUC în schimbarea modului de gestionare a Muncii. În acest Context, flexibilitatea devine o nevoie primară Atât pentru angajator, Cât şi pentru salariat. Ou considerând ADAPTAREA lentă a cadrului gesetzesvertretenden român la realităţile actuale ALE pieţei Muncii, principala provocare a angajatorilor din România constă tocmai în identificarea unor soluţii Practice şi (de multe ori) innovante pentru a mise en œuvre această flexibilitate sporită în Muncă. Avnd rezolvate problematicile specifice organizarii: diviziane Muncii, structura organizatorica si metodele de coordonare, n continuare trebuie ales cel mai bun Tip de structura organizatorica pentru situatia Data, Reala, Care se materializeaza NTR-o d`organigrama. Procesul de proiectare al organigramei trebuie sa fie Rational si Creativ, asigurnd un cadru n Care se poate obtine eficacitate si eficienta manageriala.

OData construita, organigrama se reajusteaza continuu datorita faptului ca att mediul Intern al ntreprinderii CT si cel extern precum si strategiile Organizatiei se modifica n timp. Schimbari mari n ORGANIGRAME se opereaza rar, Dar MICI ajustari sunt frecvente astfel NCT se poate concluziona ca organigrama ntreprinderii nu este niciodata o problema 100% rezolvata de catre Manageri. Multi Manageri AR Dori ca organigrama proiectata sa fie “ideala” fondamentata prin tehnici si metode Universale, Dar cu toate ca exista o serie de principii de Baza modelele trebuie ajustate n functie de elementele particulare specifice cazului Real, rezultnd o organigrama care sa asigure eficienta institutiei.

%d bloggers like this: